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新華都實業集團股份有限公司。新華都是一家主要從事商業零售業務的上市公司，公司經營範圍包括百貨、超市、便利店、電器、服裝、家居用品、汽車銷售等。截至2019末，新華都總資產爲43.6億元，淨資產爲26.8億元。2019年，新華都實現營業收入35.7億元，同比增長7.4%；歸屬於上市公司股東的的淨利潤虧損1.2億元。截至2019年末，新華都總資產爲43.6億元，淨資產爲26.8億元。

新華都集團二十週年慶典宣傳片腳本創意方案

架構設計是決定混合所有制改革能否有效落地的重要步驟。目前大多數需要混改的公司都是集團公司，集團內部有上市公司和獨立的下屬公司，我們可以從過去一年以來混合所有制改革的經驗對目前混改架構設計的主流模式做一箇總結。

（一）國企混改架構的四種主流模式

1、集團層面引入投資者的模式

雲南省知名企業雲南白藥的混合所有制改革，採用的就是之一種模式，即在集團層面引入投資者的模式。

在進行混合所有制改革之前，雲南白藥控股是雲南省國資委100%控股的直屬控股集團，雲南白藥控股有限公司持有上市公司雲南白藥股份41.52%的股權，是更大股東。而混改後，雲南白藥控股引入了一箇新的民營投資集團，新華都實業集團股份有限公司，該公司向雲南白藥控股有限公司增資254億人民幣，使得雲南白藥集團公司從100%國有變成了50%國資委，50%新華都的股權架構。由於雲南白藥是上市公司，新華都集團在二級市場上購買了雲南白藥約2%的股票，使得表面上50對50的股權架構變成了國有股東放棄之一大股東身份的股權架構，這就是雲南白藥採用的集團母公司股權多元的模式。

2、集團從上市公司回購業務再引入投資者的模式

第二種模式的典型案例是東航物流的混合所有制改革。東航物流這家公司本身就是上市公司東航股份下屬的100%的企業，是上市公司的資產。但是因爲貨運業務的虧損，從戰略角度出發，東航集團在2016年11月專門成立了東航產業投資公司，從東航股份手中買到了東航物流100%的股權，將東航物流變爲了100%的集團資產，然後進行混改，最後把東航物流單獨推向資本市場上市。如果東航物流最終成功上市，則是中國A股市場上市公司分拆業務再上市的之一箇案例。

3、上市公司定向增發引入投資者的模式

關於第三種模式，聯通的混合所有制改革是一箇很好的案例。首先需要說明的一點是，聯通並不是在集團層面進行的混改，而只是在股份公司層面稀釋了國有股權。

中國聯通原本的股權結構是聯通集團母公司持有60%股權，通過A股上市公司增發股票引進戰略投資人、實現員工限制性股票的發行、再加上聯通集團將原先持有的聯通A股的股權做老股 *** 而轉給中央企業產業調整基金，聯通集團母公司將自己的持股比例降低至36%。聯通的這一案例實現了兩個突破，一是突破了 *** 今年新的股票定向增發規定，二是之一次實現老股 *** ，是存量 *** 而不是增量稀釋，這就是聯通混改帶給我們的新的啓發。

4、獨立下屬公司引入投資者的模式

第四種模式的典型代表是中糧，中糧將公司圍繞糧食大宗產品交易、農業保險、期貨、基金等方面的金融業務板塊剝離出來成立了中糧資本有限公司，作爲中糧集團的二級公司進行混合所有制改革。

中糧資本的混改希望達成三個目標，之一要把中糧的持股比例降低至70%，但仍是絕對控股；第二是要引進投資人持股27%；第三是探索3%的員工持股。中糧的混合所有制改革目前正在進行中，這是一箇不用上市的公司獨立進行混合所有制改革的例子。

（二）什麼樣的國企混改架構設計是更優的

在混合所有制改革當中大家都會面臨一箇問題，什麼樣的股權結構設置是最能防範風險或是價值更大化的，總結一下就是一股領先加高度分散加激勵股份的模式。這種方式實現了三個結合，之一箇結合是保持了國有資本的控制力，第二個結合是實現資本的保值增值，第三實現了員工激勵。

首先，領先多少纔算是一股領先？

以中聯重科這個中國更好的混合所有制改革案例爲例，16%即可作爲一股領先的股權。以2016年年末計，中聯重科的更大股東，湖南省國資委的持股比例穩定在16.35%，管理層和骨幹員工通過兩家持股平臺共同持有7.24%的股份，戰略投資人方面在中聯重科的不斷上市過程中除弘毅投資外基本逐漸退出，其他則都是所有流通股的股東及海外投資的H股股東。依靠這樣的股權結構，中聯重科實現了企業治理的長期穩定。

另一箇例子是中國聯通，通過混改，聯通集團的股權降低至36%，戰略投資人合計35%，員工限制性股票2.7%，社會流通股25%。儘管國有股份與戰略投資人股份比例相當，但戰略投資人共有14家，更大的中國人壽僅佔股10.22%，這就是典型的一股領先加高度分散加激勵股份的模式。

關於風險，新華都投資的雲南白藥是一箇反面案例。依照目前的股權結構，儘管當前雙方股東平安無事，但一旦雙方有任何利益上的分歧，雲南白藥就很有可能陷入決策權的爭端。作爲國有企業，這樣的風險是完全不能承擔的。

（三）如何優化整合資產業務

就像東方航空將物流業務重新成立公司一樣，沒有任何一家公司不需要進行資產業務的優化就可以直接做出效果很好的混合所有制改革，戰略性資源的注入必須要進行資產和業務的優化。

資產業務的優化涉及到三個基本問題，之一箇問題是哪些業務或公司要進行混改？這個決策一定是以業務爲中心而不是以公司爲中心來做出的。挑選一家公司作爲未來混合所有制改革的平臺是可行的，但是什麼樣的戰略性業務放到平臺上進行混改則需要精挑細選，要通過內部資產的調整、業務的調整、組織的調整實現改革公司架構的更優化。

第二個問題是資產完整性與資本效率的平衡。所謂的資產完整性就是公司業務不能產生和別的公司過多的不正當內部交易，也不能在公司內部產生過多的同業競爭行爲，這是獲得更大資源注入的基礎條件。同時，公司的資本效率要有保證，改制的過程中底盤做多大合適？底盤小吸引力降低，底盤大投資收益率與淨資產回報率就會大幅下降。尤其是現在房屋及地價的大幅上漲，資產評估後房屋與土地的估值將會大幅拉低投資回報率，因此對於房屋與土地這樣的資產必須在集團內部進行有效的重新劃分。

第三是組織結構要做適應性調整。以中石化銷售公司重組爲例，這個三千億資產量的公司在改革之前基本是空殼，銷售業務被31家省分公司與縣級分公司瓜分，並不歸銷售公司直接管轄。爲混合所有制改革，中石化將很多資產、業務重新劃撥重新建賬，纔將銷售公司的邊界重新完整，做實做強。

混改方案是指企業混合所有制改革的具體實施方案，包括股權結構調整、資產重組、員工激勵等方面。組織架構是指企業內部的組織方式和結構，包括公司治理結構、管理層級、部門設置、崗位設置等。

對於混改方案，具體的實施方式需要根據企業的實際情況和戰略規劃來確定。一般來說，混改方案包括以下幾個方面：

股權結構調整：通過引入民間資本、戰略投資者等方式，調整企業的股權結構，實現股權多元化，優化企業治理結構。

資產重組：通過兼併、收購、剝離等方式，對企業的資產進行重組，優化資產配置，提高資產效率。

員工激勵：通過員工持股、股票期權等方式，對員工進行激勵，激發員工的積極性和創造力。

對於組織架構，企業需要根據自身的業務需求和治理結構來確定。一般來說，組織架構包括以下幾個方面：

公司治理結構：包括股東大會、董事會、監事會等機構，負責企業的決策、監督和管理。

管理層級：包括總經理、部門經理、項目經理等層級，負責企業的日常管理和運營。

部門設置：包括生產、銷售、研發、財務、人力資源等部門，負責企業的各項業務活動。

崗位設置：根據企業的業務需求和崗位分工，設置相應的崗位，明確崗位職責和權限。

混改方案和組織架構是企業管理的重要方面，需要企業根據自身實際情況和戰略規劃進行具體設計和實施。